2020年,一場影響至今的新型冠狀病毒在全球開始流行。基于病毒極強的傳播率和致病性,企業們紛紛開始居家辦公,學校們也決定嘗試線上教學。
相比線上辦公軟件的成熟,學校的線上教學困難重重:一來沒有專業的線上教學軟件和工具,二來老師、學生和家長,對于線上教學無論心理還是生理,都需要一個適應的過程。
幾乎與此同時,一場激烈的爭論也在教育數字化服務品牌“希沃”(seewo)內部發生了。作為全國知名的教育科技品牌,希沃一直想設計一款產品,讓學生更好地進行在線學習。
“現在都流行平板,我們為什么要開發這種看起來有些笨重的學習機?”希沃的會議室里,眾人正在七嘴八舌地討論著。贊成派認為學習機主要場景是面向在家上網課的學生,所以插電式更符合需求;反對派則認為主流電子產品以可移動式的PAD為主,插電就是反主流。一時間,誰也說服不了誰。
這樣的爭論,在希沃內部并不稀奇。希沃消費者終端事業部總經理邱澈介紹說,在對待創新這件事情上,希沃的原則是“允許有不同的聲音,但不會直接否定”。
那么,希沃的創新原則是怎樣形成的呢?
2008年,希沃的母公司視源股份決定拓展新業務。依靠這個機會以及視源的創新土壤,希沃從諸多創新業務中脫穎而出。2017年,視源股份創始人孫永輝接受商業評論的采訪。在談到業務孵化時,他明確表示,一個創新項目想要獲得成功,需要三個條件:第一是容錯,第二是風控,第三是嚴密的商業邏輯。(參見《商業評論》2017年7月號“視源股份:什么是真正的管理”)
如今,這三個條件雖然沒有以標語的形式貼在希沃的辦公場所,但顯然已經以DNA的形式流淌在希沃人的血液里。
作為國內交互智能平板品類開創者和領導者,希沃如今隸屬廣州視睿電子科技股份有限公司(為方便表述,下文統稱為希沃),后者則是視源股份的全資子公司。
歷經十多年發展,希沃的市占率已連續多年雄踞交互式教育大屏的行業榜首。2020年,希沃推出首款面向C端消費者的學習機。2022年雙11,希沃學習機成為天貓、京東學習機類目的銷售冠軍。
估計絕大多數人都和我一樣好奇:希沃是如何快速找到C端流量密碼的?主營業務如此強大,為什么要在此時尋找第二增長曲線?在進入新領域的過程中,希沃又有哪些經驗和教訓可以被后來者借鑒?……
意外的戰報
中研產業研究院公布的《2021-2026年學習機行業風險投資態勢及投融資策略指引報告》顯示,2021年～2025年我國學習機市場將會以每年15%的增長率穩步增長,到2025年將會達到875萬臺。
2021年下半年,初出茅廬的希沃學習機第一次踏上雙11的戰場。
在學校里,教室里每天要用的電子顯示屏讓老師和學生對希沃并不陌生。但在學習機行業,希沃卻是一個新品牌。首戰雙11讓希沃壓力不小,最終希沃收獲了一千萬的銷售戰績。和主營業務相比,這個成績不足掛齒,但對當時的希沃而言,這一戰具有很強的戰略意義。
2022年618,希沃學習機開始嶄露頭角,下半年的雙11,希沃更像一匹黑馬,一舉取得天貓、京東雙渠道學習機類目銷售額第一的好成績。
“天貓1.5億元,京東5,000萬元,兩個渠道一共銷售了2億元。”邱澈說到這個成績時雖然語氣很平靜,但內心的自豪不言而喻,“雙11之前,我們設定了很激進的目標,沒想到結果還超出了這個目標,整個市場的發展有點超出我們的預期。”
不過,這樣的業績并沒有讓學習機團隊失去理性。相反,邱澈帶領團隊在雙11后認真地做了一次復盤,并總結出三個認知:
產品——只有產品做對了,才會有后面的一切可能;
口碑——產品足夠好,才會產生基礎口碑,產生疊加效應;
渠道——早期通過社群及社交平臺,實現了私域人群的運營,雙11時再借助天貓這樣的平臺勢能,最終形成一個爆發式增長。
“有點像滾雪球,一開始雪球比較小,滾到后面就越滾越大了。”在談到這次成績的偶然性和必然性時,邱澈認為,這里面有意外,但這個意外并不是因為運氣,而是在于之前團隊做對了一些事,這些事情在一起會產生新的反應。
在智篆商業咨詢顧問羅廣平的眼里,希沃的成績不止于做對了產品,更與團隊分不開,“運營團隊和營銷團隊在術的層面沒有短板,同時也很善于學習”。
羅廣平至今還清楚地記得,和其他人最大的不同是,希沃團隊在智篆商業組織的總裁班課堂上學習時,不僅能快速吸收轉化課堂上講的一些知識點和模型,還能在接下來的一些規劃里把這些模型運用起來。
那么,作為希沃的創新單元,學習機業務究竟擁有怎樣的一個創新架構和激勵機制呢?
技術研發:作為一個消費電子類產品,學習機的核心在于硬件的設備及軟件的課程,因此技術人員占到全部業務團隊的70%,并且大多來自希沃原先的技術團隊,以保證新品研發的專業水準。
運營服務:由于學習機業務面向的是C端消費者,運營模式和服務模式與原先的G端(政府端)業務完全不同,因此運營服務團隊采用了對外招賢的模式組建,團隊成員更加年輕,也更懂新消費環境下的各種玩法。
激勵機制:延續了視源股份的創新機制,依然采用創業小組的形式。當一個創新業務經過驗證,并有機會成立公司后,參與該業務的員工可以持股,在視源股份已經有很多這樣的成功案例,這樣就大大調動了員工的積極性和主動性。
增長的曲線
美國未來學院院長揚·莫里森教授曾經提出,一個組織要想獲得持續的發展,必須不斷超越自己,尋求發展的“第二曲線”。
那么,擁有怎樣的力量才能讓一個企業,尤其是仍處于增長曲線中的企業,自己超越自己?邱澈認為目前希沃學習機的業務還談不上第二曲線,依然是原有業務的延伸,但顯然,希沃一直堅持的內部創業機制,確實成為他們自我超越的源動力。
回望希沃過去十多年的成長,可以發現它已經走進全國11.6萬所中小學,超過260萬間教室,服務超過700萬的教師。此外,在2012年～2021年間,希沃交互智能平板的市占率已經連續10年居行業之首。
在業務結構上,希沃將業務劃分為學前教育、基礎教育、高等教育三大類,并為這三大類學校的師生提供數字化教學硬件、數字化教學應用、教學小數據管理系統、教師專業發展服務產品與業務。由此可見,希沃過往主要聚焦在教學應用這個學校場景。
采訪中,邱澈承認如今看來的業務聚焦當年也源于一次偶然。最初,希沃想為企業的會議室開發一款能夠書寫互動的液晶顯示屏,可當時液晶顯示屏的價格普遍較高,即使從產品側來看確實有需求,但市場很難打開。
一次偶然的機會,希沃接觸到一所私立學校。在雙方交流的過程中,學校覺得這種可以互動的液晶屏或許可以用來替代傳統的黑板,這個想法一下子就激起了希沃的興趣。
第一款產品研發出來,經過一段時間的試用后,這所學校一次性定購了20臺。“這算是我們當時的一個大訂單了。”邱澈說。隨著國家大力提倡教育信息化,希沃借著政策的東風正式進入教育信息化的賽道。
如今來看,希沃當年的洞察是完全正確的。到了2012年,《教育信息化十年發展規劃(2011-2020年)》提出“應用驅動”的工作方針,提倡打造“三通兩平臺”,普及多媒體教室、網絡教室,建立教育資源中心。
2018年,《教育信息化2.0行動計劃》出臺,這一時期不再是白板與教室、智能終端及支持網絡、錄播教室等硬件設施的建設,更重要的是要將信息化融入到日常的教學活動中。利用科技和數據的雙驅動,實現優質教學資源的開放和共享,同時讓全國教育基礎數據互通,建成國家教育資源公共服務體系。
于是,希沃也在大屏產品之外,逐步從提供硬件產品向提供軟件解決方案持續迭代,比如為老師們開發備授課的應用軟件。此外,還研發出一些上課配套使用的周邊產品,如麥克風、講臺,甚至還有網課時代必不可少的錄播設備等。
重要的契機
關于創新,《從核心創新》(Innovation to the Core)一書認為,企業要多形成創意并進行嘗試,以增加成功的機會,但這并不意味企業要去追求大量的完全不相關的機會。戰略的創新需要高度的集中。
在過去的成長歷程里,希沃的核心業務一直圍繞校內教育進行。但希沃一直也在思考,如果將自己定位為一家中國的教育科技公司,那么未來中國教育場景的需求還會向哪些方向演變?
事實上,這幾年國家一直在教育公平和資源均衡化方面加大投入,同時也希望能夠讓教育插上互聯網的翅膀。從大的層面來看,是想打造教育平臺、資源平臺,從小的方面來看,就是學校網絡寬帶的提升、線上教學的嘗試等。
希沃團隊敏銳地察覺到了這個信號,加上這兩年國家一直在提倡“雙減”,各種學習類的應用軟件也越來越多,他們認為網絡教育將大有可為,希沃也完全有能力從學生的角度探索出一款新的學習產品。
2020年,契機來了。年初,一場突如其來的新冠疫情不僅改變全球人的生活軌跡,也改變了傳統的教育場景。人們不得不將線下的課堂“搬”到線上,學生們在家里上網課成為必選項,于是,家庭就此成為一個重要的教學場景。
這讓早就看到趨勢,但苦于沒有切入點的希沃一下子茅塞頓開——在家上網課一定需要相應的電子產品。從研發到面世,短短6個月的時間,希沃的第一款面向C端人群的網課學習機正式推向市場。
這款學習機主要面向3～12歲的人群,主打大屏護眼、家長管控、姿勢糾正等功能,一下子就戳中了家長們的痛點,在寶媽群里大受歡迎。
著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯曾指出,可持續創新的唯一優勢來自超越對手的創新能力。這個對手當然也包括自己,但超越自己是最難的。
在學習機成功之前,希沃也曾走過彎路。“一開始我們其實有個宏大的目標,當時研究過谷歌的Chromebook和Chrome OS,認為在國內開發一款類似的產品應該也有機會。”邱澈承認,希沃花了兩年的時間交了一筆學費,才發現這條路很難走通。
首先是學習習慣完全不同。國外主要語言為英語,國內學生則主要是中文。英語和中文教學方式的差異源于英文不強調書寫,所以在海外市場,筆記本的鍵盤學習的效率更高。但中文則不同,強調書寫,包括考試也是用紙和筆的模式。所以,帶鍵盤的學習設備,在國內并不太適用。
其次是研發難度也有差異。硬件開發本身不容易,操作系統的開發比想象中還要多了不少困難。不僅需要企業具備非常強的生態整合能力,還要有很多外圍的App來提供支持。所以,一個企業想靠自己做一套操作系統,成功概率非常小。
“但是過程中我們積累的能力,比如學生終端的硬件技術,包括一些底層的開發能力,留存下來了。”邱澈說。如今,學習機的主力開發團隊就是當初那個團隊轉型而來的。
從原點出發
在媽媽群體里,希沃學習機被評價為“太省媽了”。事實上,“費媽”是當前家庭教育的普遍痛點。為什么會費媽?主要原因是對于孩子的學習,媽媽們不僅關注的細節多,要求也更高,存在既要孩子的健康和習慣,又要學習的效率和結果等多重需求。
“所以我們在研發希沃學習機的時候,確立了一個重要的原則,那就是找到原點需求。”何為原點需求?邱澈以大屏護眼功能的設計舉例說,當初在做用戶調研時發現,上網課時,家長們并不在乎學習機是否便攜或者能否隨時隨地學習,而是希望孩子能夠在一個類教室的沉浸式學習環境里,正經地坐在那里學習,但同時,家長又擔心長時間看電子設備傷眼睛。
這就是原點需求。確定需求之后,希沃團隊發現當下主流的平板式學習機其實不能解決這個問題。最后,團隊決定反向設計,將學習機設計成插電式的固定大屏,讓孩子沒法躲在被窩里上課,要想上課就得端坐在桌子前。這樣一來,將學校的學習習慣延續到家里就不再是難題,另一方面學習機還內置了可以糾正孩子坐姿的功能,保護孩子的體態和眼睛。
不過,產品出來之后,公司內部有了不同的聲音,有人擔心對于這樣的反主流設計消費者不會買單。渠道商以及一些早期的客戶一開始也疑惑,這個看起來有點笨重的學習機,真的會比平板有效果嗎?
過了一段時間,首批使用的家長反饋來了。尤其是雙職工家庭,他們發現以往最擔心的就是孩子一個人在家上網課摸魚,希沃這款插電式大屏,只能在固定的地方學習,再加上自帶管控功能,即使在辦公室上班也能遠程了解孩子的學習狀態。
關于原點需求的第二個例子是護眼功能的設計。在學習機行業,護眼功能并不稀奇,目前市面上絕大多數學習機都具有這個功能,防藍光是普遍做法。邱澈認為,護眼其實要解決的是視覺疲勞這件事,所以在談護眼之前,有必要弄清楚視覺疲勞是什么原因引起的。
帶著這些思考,希沃負責學習機項目的產品經理深度閱讀了不少學術論文,這其中還包括一些醫學的材料以及行業的國家標準等。在后來的產品設計中,希沃不僅在內部做測試,還會找到醫療機構的眼科醫生做臨床測試,通過對比實驗者使用前和使用一段時間后的體征數值變化,最終確定屏幕是否能夠達到降低視覺疲勞的效果。
除了藍光,引發視覺疲勞的還有屏幕的反光,因此希沃推出類紙屏技術。顧名思義,類紙就是像紙一樣柔和,紙的特點就是反光性較弱,類紙屏就是要做到無論哪個角度,都不會有強光反射刺激眼睛,避免瞳孔和睫狀肌頻繁調節和聚焦,從而達到減輕視覺疲勞的效果。
硬件之外,希沃的學習機還內置了特有的“隨堂學”功能。邱澈介紹說,隨堂學的特色在于,并不是單純地把學校課本或者老師課件照搬到學習機上,而是希沃自己的教研團隊在研究全國諸多老師的教學方法后,通過數據分析找到教學的難點,并在此基礎上進行“再創作”。也就是說,它不會直接告訴孩子答案是什么,而是會引導孩子找到更好的學習思路。
“我覺得孩子學習一定要貼近校內,學習機的功能也應該如此,不要盲目拔高,而要幫助孩子把課堂上沒有吃透的知識點鞏固好。”邱澈認為這才是這個模塊設置的意義所在。
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關于希沃的故事,遠不止于我記錄的這些。在邱澈以及他所帶領的這個團隊身上,我感受到他們共同擁有的低調務實、堅持創新的品牌底色。
邱澈不喜歡對過往的成績滔滔不絕,因為那只能證明過去,他更喜歡分享希沃在新教育時代下的思考——家長想要什么,學生需要什么,希沃能做什么,希沃還缺什么。
他謙虛地表示,希沃學習機業務剛剛起步,未來還需要和智篆商業這樣的外腦合作。通過借助智篆商業的底層數據和品類洞察能力,做出正確決策,從而找到品牌成長的路徑,最終實現希沃的可持續增長。
