盒飯君引讀
過去8個月里，中國咖啡市場的血液開始加速流動，星巴克的最大威脅正轉向一家更年輕的競爭對手——瑞幸咖啡(luckin coffee)。這家來自中國本土的咖啡品牌，自今年1月1日試運營以來，已進駐全國13個城市，完成了門店布局809家，服務用戶350余萬，銷售杯量1800余萬，并計劃于2018年底在全國布局2000家門店。
面對通過外賣建造“無限場景”的瑞幸咖啡，財報表現(xiàn)不佳的星巴克想要尋求轉變，取決于是否仍要囿于“第三空間”。前不久，星巴克加速啟動了在中國區(qū)的外送服務，宣布與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，由餓了么為星巴克提供配送服務。
從同一戰(zhàn)場隔海相望，到如今短兵相接，所謂創(chuàng)業(yè)不易守業(yè)更難，面對步步緊逼的瑞幸咖啡，47歲的星巴克能依靠外送扭轉不利戰(zhàn)局嗎？
“反應遲緩”星巴克
6月19日，星巴克發(fā)表聲明稱，今年第三財季全球同店增長率從3%下調(diào)至1%，這創(chuàng)下了最近九年以來的最低。同時，星巴克表示將在2019財年關閉150家美國店面。而在中國市場，星巴克表示在截至6月的三個月中，中國的同店營收不會增長，值得注意的是，星巴克在中國的同店銷售增長率在三個季度前為8%。
財報不佳、營收瓶頸、美國市場關店、中國市場遇阻……媒體形容星巴克遭遇了“中年危機”。
比中年危機更可怕的是，自己還沒能意識到自己遭遇了中年危機。在瑞幸步步緊逼的時刻，星巴克可能剛剛開始意識到危機的到來。
進入中國以來，星巴克的發(fā)展既順風順水，也異常艱難，它要殺入一個沒有咖啡習慣的國家，意味著先要改變?nèi)藗兊牧晳T，但同時，它也面對的是一片藍海，一粒小石子也能擊起巨大的浪花。
臺灣韓懷宗所著的《精品咖啡學》中講到，咖啡發(fā)展經(jīng)歷“三大咖啡浪潮”，即：
第一波自1940年-1960年，特點是咖啡價格低廉、方便快捷，人們對口味沒有過多追求，以速溶為代表；
第二波浪潮從1966年至2003年，這是歐洲人慢慢改變美國人的咖啡口味，他們讓美國人嘗到了濃郁新鮮的高質(zhì)量咖啡，這波浪潮采用大規(guī)模種植的咖啡豆及全自動機器制作方式，星巴克打出“第三空間”概念，帶著咖啡時尚席卷全球；
第三波浪潮從2003年至今，特點是人們開始越來越重視咖啡豆的品種、種植、烘焙及萃取方式，咖啡豆和咖啡本身的風味和品質(zhì)得到了前所未有的關注，也融入了更多的儀式感、專業(yè)性和美學，一批咖啡店選用量少的精品咖啡豆，通過手沖等更為精細且漫長的制作方式，獲得口感更佳的咖啡，打造了更精致的咖啡文化。
隨著中國咖啡市場培育初步完善，越來越多的人開始接受這種苦澀的飲品，養(yǎng)成了喝咖啡的習慣，中國咖啡市場在短短二十年內(nèi)，便經(jīng)歷了第一、第二波浪潮，并迎接著第三波浪潮的到來。這時，星巴克的吸引力注定是無窮的。
然而，星巴克忽略了一個重要因素，即移動互聯(lián)網(wǎng)。近幾年來，移動互聯(lián)網(wǎng)已滲透入中國人生活工作的方方面面，不僅改變了人們的生活習慣，重構了許多行業(yè)的商業(yè)模式。
不久前，瑞幸咖啡CEO錢治亞接受盒飯財經(jīng)采訪時說到，大家在講“人貨場”的關系，我們主要是利用信息化，使得整個效率有一定提高。客戶體驗提升包括兩方面，一是品質(zhì)的提高，二是要想辦法降低成本，然后客戶的消費價格才能更低——就是以更低的價格消費到更好的東西。他還表示，瑞幸做的新零售概念和以前不同，在供應鏈上、管理體系上，和原來完全是不一樣的。
另外，據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，2017年移動支付市場增長率達到208.7%，市場規(guī)模達到1090711.5億元。但直到2016年底，星巴克才真正與騰訊建立戰(zhàn)略合作關系，其在大陸的門店接入微信支付，從這一舉動可以看出星巴克對移動互聯(lián)網(wǎng)的謹慎態(tài)度，也說明星巴克對新興技術的反映遲緩。
新興技術和用戶習慣的更迭影響了所有行業(yè)：在線外賣從2013年起開始進入白熱化競爭，目前整個市場仍保持高速增長，星巴克應該想到外賣對于所有餐飲領域的沖擊。
直到8月2日，星巴克宣布與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，合作內(nèi)容涉及阿里巴巴旗下餓了么、盒馬鮮生、淘寶、支付寶等多條業(yè)務線，星巴克將接入餓了么，由餓了么為星巴克提供配送服務，從專門設計的外送杯蓋和密封包裝，到特制的冷暖保溫配送箱和專屬配送團隊。
在競爭對手花樣百出，以及新零售的不斷沖擊下，星巴克中國開始產(chǎn)生一種自由落體狀態(tài)，即便星巴克想要打造“智慧門店”，并依托外送服務獲得增長，仍不免面臨難題。
馬云曾在2016年成都星巴克員工大會上發(fā)表演講，他提到，“星巴克在我心目中是一個非常偉大了不起的公司。我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，星巴克就是一個神話。把喝咖啡這門生意做得這么大，像中國這么大的國家，沒有喝咖啡習慣的國家，有近兩千家店，到底發(fā)生了什么事情，什么是值得我們?nèi)W習的。我覺得星巴克是一個很了不起，學習能力很強的一家公司。”
然而，錯過了新零售崛起的開端、對于新興技術的反應遲緩、被迫擁抱新模式的星巴克，相較于瑞幸，錯失了8個月的咖啡外送經(jīng)驗，由餓了么完成配送服務這一遲緩舉動，可能依舊難以跳出自身的畫地為牢。
瑞幸步步為營
在許多人看來，瑞幸頗有“亂拳打死老師傅”的氣魄，然而，細查之下，瑞幸“出兵”有章法可循。看似瘋狂的擴張之下，瑞幸實則步步為營。
它成立以來，就將星巴克作為主要競爭對手，若以傳統(tǒng)模式進攻，無論是在資金、經(jīng)驗、等方面都不足對抗，取勝概率幾乎為0，但瑞幸的目標性極強，善于利用自身優(yōu)勢順勢而為，通過社交裂變打法，包括買2贈1、買5贈5、周二免費贈送、老帶新可獲贈等運營方式，并邀請湯唯、張震作為代言人，抓住年輕用戶的心，還構筑“無限場景”，由一點擊穿星巴克的軟肋。
今年5月，高盛發(fā)布的報告顯示，瑞幸咖啡門店數(shù)量超越Costa，躍居行業(yè)第二；在用戶群體方面，瑞幸的消費者群體更加年輕，瑞幸用戶低于24歲的占比48%，星巴克為22%。
高盛總結了瑞幸咖啡商業(yè)模式的四點重要啟示：
1，占領了年輕人市場：瑞幸咖啡在24歲以下的消費者占據(jù)了用戶總體的48%，而星巴克相比之下僅有22%。34歲以下用戶，瑞幸占比達90%，而星巴克為70%左右。用戶越年輕，接受新生事物的意愿越高，社交化傳播的意愿越強，更簡單的說：擁有了年輕人，就擁有了未來。
瑞幸咖啡與星巴克消費者年齡構成
2，便捷性：能夠?qū)a(chǎn)品和服務帶到消費者身邊。瑞幸咖啡定位的目標人群為白領，通過在商業(yè)中心及星巴克附近開店的方式來獲取用戶。北京地區(qū)84%的門店位于寫字樓和商業(yè)中心，16%位于大學。
3，外賣行業(yè)的飛速發(fā)展：低成本的外賣渠道，年輕人點外賣習慣的形成，都為瑞幸咖啡實施無限場景戰(zhàn)略提供了保障。星巴克早有意識，但始終沒有上線外賣業(yè)務。
4，和星巴克爭取目標用戶：以北京為例，55%的門店距離最近的星巴克不超過500米，16%位于500到1000米以內(nèi)。
除了高盛對瑞幸進行分析外，北大光華管理學院外籍教授Jeffrey Towson也曾對瑞幸有過一番研究，他認為數(shù)字化+低價格+廣泛的門店布局“三板斧”將使瑞幸咖啡成為星巴克的強勁挑戰(zhàn)者。
對于Jeffrey Towson的觀點，瑞幸咖啡CEO錢治亞對盒飯財經(jīng)表示，Jeffrey Towson的觀點都是對的，但他少說了一點，就是產(chǎn)品，包括供應鏈上的投入，包括一下子為什么要鋪這么多門店，快速做這么多的用戶積累——采購量決定我是否具備和國際最頂尖的供應商進行談判的能力，“另外選材，選用最好的原料和最好的機器，然后怎么優(yōu)化我的技術我的工藝，怎么使我的供應鏈能夠更完善和成熟，這些都是保證用戶復購率最重要的”。
除了以上幾點，營銷公關也是瑞幸崛起的重要因素，這歸結于瑞幸咖啡的營銷團隊和公關團隊“會玩”。從5月至今，公關團隊不僅讓瑞幸咖啡成為媒體的筆下常客，營造了強硬的品牌形象，更制造出多次熱點話題，使百度指數(shù)飆升，一度超過星巴克。
瑞幸咖啡半年百度指數(shù)
從另一個角度看，這也是一場個性之戰(zhàn)。
8月7日，瑞幸咖啡發(fā)布最新品牌宣言廣告《我自有道理》，其中有“我”的第一人稱代詞出現(xiàn)次數(shù)高達21次，它強調(diào)個性化、獨立、自主，強調(diào)改變、走出去，強調(diào)喜歡，這與年輕一地啊的觀點相吻合，訴出80后、90后尤其是00后的內(nèi)心獨白。
此“我”既是年輕一代，也是瑞幸本身。可以看作，這條廣告也是年輕品牌向傳統(tǒng)品牌喊話的通道，這種營銷方式很抓人，火藥味十足。
星巴克通過精品門店構建自己的吸引力，而瑞幸則是通過外賣裂變走出去，步步為營，每一步都在深入星巴克的腹地，無論是開店速度還是新興技術的利用，都不得不讓星巴克感受到前所未有的壓力，保業(yè)守成成為最緊迫的任務。將時間拉長來看，這不是一場戰(zhàn)役，也不是一場戰(zhàn)爭，勝負不在于對手的強弱，真正能獲得用戶芳心的必然是順勢而為者。
