“一旦你和斯柯達公司發生接觸以后，你身上會染上綠色病毒，是甩不掉的。”斯柯達（中國）總裁羅凱福以切身體會如此形容斯柯達的魅力。在中國，如何區別于大眾品牌成為今后提高斯柯達品牌認知的一個重要問題，從體驗斯柯達品牌產生的文化背景，到參觀斯柯達博物館和生產線，斯柯達（中國）總裁羅凱福、負責市場營銷的董事會成員HR Jurgen Stackmann 、分管生產和物流、后勤的董事會成員Michael Oeljeklans為我們一行答疑解惑，勾勒出關于斯柯達的今天和未來。
今年前9個月，上海大眾斯柯達品牌昊銳中國市場銷售達28538輛，成為斯柯達昊銳全球第一大單一市場 。而斯柯達在中國銷量今年前9個月已經達到創紀錄的134470輛，同比增長64.7%，預計全年將達到18萬輛，約占斯柯達品牌總銷售量的 25%。然而與此相對應的是斯柯達的品牌知名度依然較低，據斯柯達的調查，只有6%，遠遠低于他們未來發展所必要的認知度，這將成為斯柯達在中國進一步擴張的障礙。自德國大眾1991年開始參股，直到2000年全資控股，斯柯達就成為名副其實的大眾子公司，尤其在中國，斯柯達前面還要冠以上海大眾，這讓圖謀擴大銷量的斯柯達不爽，同樣在大眾旗下的奧迪是斯柯達的榜樣。
4年前，時任大眾（中國）總裁的范安德曾非常自豪地向我們描述他與上海大眾的負責人果斷敲定引進斯柯達品牌的過程，這位從斯柯達副董事長任上來中國的德國人毫不掩飾自己對斯柯達的感情。而今，斯柯達在中國市場已經超出他的預期，范安德先生又回到捷克任斯柯達董事長，無疑，繼續斯柯達在中國的事業仍然是他的心結。2009年8月斯柯達（中國）成立，標志著德國人將深度介入斯柯達在中國的業務。官方說法：斯柯達中國成立的原因是減少時差和距離帶來溝通上的不便，提高斯柯達總部與上海大眾之間的溝通效率。所謂斯柯達中國承擔起總部戰略決策的一部分，意味著斯柯達總部對品牌、戰略和產品規劃的權力將垂直到中國本土，不僅效率高，信息反饋肯定更通達了。
既然品牌是斯柯達在中國市場發展的一個瓶頸，那么斯柯達中國的要務之一就是提升品牌知名度。我一直想弄清楚，按照德國人的性格，商業合作上他們有極強的控制欲，怎么會延續斯柯達品牌呢，是歷史、文化、市場、承諾？為什么斯柯達品牌能得到吞并它的大眾公司尊重？對比我們的上海牌轎車命運，不同在哪里？
斯柯達品牌體驗之旅將我們帶到布拉格——100年前誕生斯柯達汽車的地方，聯合國認定為人類文化遺產的布拉格老城、坐落在伏爾塔瓦河上游人如織的查理大橋、寧靜的小巷、精湛的水晶玻璃制作工藝，一方水土養一方人。在這個環境中，讓我能稍稍明白一點為什么捷克人如此熱愛斯柯達，即使斯柯達董事會成員全是德國人，斯柯達的血統仍然是捷克的。
“在中國，昊銳是難以置信的成功。明年可能做不到同比增長500%，但可能差不多”。負責市場營銷的董事會成員HRJurgenStackmann
在布拉格有很多漂亮的老的房子，都是1905到1925年間建的。那時，捷克屬于奧匈帝國，是經濟發展中心之一。對這一代來講，工業包括重工業、制造業都有一定的歷史，所以斯柯達在這方面有著深厚的傳統。二戰結束之后，兩個地方的工廠先后加入到我們公司來。1991年我們開始和大眾汽車合作合資企業，先是大眾參股， 2000年大眾汽車100%控股。和大眾汽車合作20年來，對我們雙方都帶來了益處。
1991年，我們的汽車大部分銷售到捷克本土。當時斯柯達出口的比例只占28%，現在是92%，銷售到102個國家。
中國的汽車市場現在是世界上最大的汽車市場。所以西方有個別的人士害怕這一點，因為增長趨勢太快了。中國的市場是三年以前才開始銷售的，我們現在剛過了三年，每年的銷售量增加三倍，我們現在占中國市場的1.7%，爭取明年能做的更高。
關于產品組合
大眾開始（1991年）參股的時候，斯柯達只有三種車型。在90年代之前，斯柯達是東歐最好的汽車品牌。斯柯達的成功是從1996年明銳開始的。明銳是我們品牌核心的車型，一直是產品組合當中的核心部分。明銳曾是斯柯達最高檔次的車，直到我們使昊銳(Superb)復活。2001年復活后的第一代昊銳上市，標志了我們斯柯達品牌回到高檔次偏中的級別。
為什么說回歸呢？比如說原來1938年最早的(Superb)，這個車的精神還存在，在新一代的(Superb)里面就體現了出來。價格上并不高，但它象征了強有力的力量，還有精良、高檔次的工藝。幾乎是一夜之間，從去年9月的2.9萬輛，增長到今年9月的7.3萬輛。今年中國前9個月昊銳銷售28538輛，可以比較一下為什么中國市場對我們這個品牌這么重要。昊銳在西歐賣的特別好，甚至奔馳E級車都被消費者看作它的對手車型。在中國，昊銳是難以置信的成功。明年可能做不到同比增長500%，但可能差不多。
專訪 ： 斯柯達（中國）總裁羅凱福
“我們不是誰的子公司，我們就是斯柯達。”斯柯達（中國）總裁羅凱福
AF：斯柯達在中國的品牌推廣到底是怎么樣定位的？
羅凱福：我們今年能夠銷售到18萬輛車左右，這就說明斯柯達品牌和產品的本質是非常好的。當然我們需要把這個認知度提高；有人認為我們是上海大眾底下的某一個子公司，我們需要改變這種想法。
關于斯柯達品牌認知問題。講一下和大眾走在一起的過程： 1991年我們剛剛開始與大眾汽車合作的時候，我們只有三個款式，基本上一年銷售20萬輛，而且僅銷售到歐洲市場的中部和東部。斯柯達已經有100年的歷史了，它有非常強的生存意識，1991年大眾參股的時候，它有意識地決定不要吞并斯柯達，大眾的意圖在于幫助斯柯達重建原來的偉大，注入一些工藝，幫助斯柯達打開銷售市場，然后幫助斯柯達搞好內部的經營管理。
AF：斯柯達會不會從上海大眾拿出來，并強調它是一個獨立的品牌呢？
羅凱福：我們對上海大眾感到非常的滿意，對上海大眾和斯柯達一起創下的業績也很滿意，我們并不打算從上海大眾那里拿走什么，而是想加一些東西進去，這樣的話合并在一起就更加有力。我們愿意和上海大眾一起把整個品牌搞的更好。
AF：從您的角度來看，斯柯達和大眾品牌的定位有何不同？歐洲和中國消費者對斯柯達的認知差異在哪里？您是想把斯柯達在中國塑造成一種怎樣的概念？
羅凱福：我們是世界第三早的汽車制造公司，而且是和大眾汽車歷史一樣長。我們的工藝非常精致，在以前沒有任何人生產汽車的時候，我們已經掌握這個技術和經驗了。我們講的質量不單是在產品上，也是在售后服務上。
所以我們講一個核心的關鍵詞，就是質量，也是叫關愛消費者。對消費者的關懷是從兩個方面表示的，也就是從經銷商那里提供給他的售后服務。還有就是在我們車身上比如說昊銳的行李廂內襯，有一個能放雨傘的地方。所以不一定都需要高新技術讓客戶感到滿意，也不一定必須是花巨資買來的禮物才能起到作用，這是客戶關懷。還有一個是性價比，也應該說是出乎大家的意料。
現在再回到第一個問題，“大眾”是人民的品牌，斯柯達也是人民的品牌。其實這兩家做的一樣，非常講究質量和工藝技術。然后為盡量多的潛在車主造福，因為我們都是人民的品牌。有的時候覺得企業沒那么大也是好事，可以小而精。我們在歐洲有一個口號叫做“simply clever”。人們駕駛我們的車時會慢慢發現，小小的事上解決的非常聰明。好像這個工程師是用你的腦子去想怎么解決這個問題。你們會發現我們除了能夠生產好汽車、有一個非常聰明的辦法之外，我們還有一個人性化的因素，能夠感染我們的消費者。
AF：現在斯柯達（中國）和上海大眾職能是怎么劃分的？
羅凱福：上海大眾汽車把斯柯達的生意做的很好，也是符合它的利益的，反過來也是。我們兩家都知道，為了讓斯柯達公司在中國的形象能夠更加成功，需要灌輸斯柯達的歷史和品牌知識，否則的話無法塑造我們的未來。今天我們的市場營銷已經是由上海大眾汽車承擔，將來也會是這樣子，仍然由上海大眾汽車來承擔。
還有一點非常重要，就是在上海大眾汽車也有斯柯達的人，他們叫做“斯柯達主義”的人。他們是奉行斯柯達政策的，他們是從內心了解斯柯達底細的。另外我們還會強化市場營銷在上海大眾汽車的力量，我們請了一位新的市場營銷經理去上海一起領導市場營銷工作。
AF：德國有一篇文章，大意是由于斯柯達和大眾產品發生了交叉重疊，而且價格又便宜一些，影響了大眾車型的銷量和利潤。所以大眾要求斯柯達未來的車型要以小型車為主，而且要重點開拓東歐和亞洲市場，把其他市場留給大眾汽車，這樣會不會影響到斯柯達未來的發展？
羅凱福：大眾和斯柯達地理概念上要不要分工，答案是：不。除了中國這一個目的市場以外，大眾更多是往西銷售，而斯柯達更多是往東銷售。雖然如此，但在過去20年中，斯柯達最大的目標市場是西歐。我們都是所謂人民的公司，大眾化的品牌。是會有一定的交叉，我們承認是這樣。現在我們在討論怎么樣優化的工作，能夠通過我們之間的競爭當中得到更多的益處。斯柯達仍然會保持斯柯達的色彩，大眾也是一樣會保持他的色彩。
