在傳統(tǒng)觀念中，最適合低成本航空公司的是 4 小時(shí)以下的短途航線，而非長(zhǎng)途航線。然而越來(lái)越多的低成本航空公司正試圖打破了這種傳統(tǒng)觀念。
香港甘泉航空（Oasis Hong Kong Airlines）首航。這是一家由牧師創(chuàng)辦的航空公司，以低廉機(jī)票為最大的賣點(diǎn)，主要經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)途航班服務(wù)，當(dāng)時(shí)擁有 4 架波音 747-400 客機(jī)。
據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，乘客對(duì)甘泉航空提供的服務(wù)的滿意度達(dá)到了相當(dāng)高的比例，在全球范圍類也屢獲殊榮。其行政總裁Stephen Miller 曾表示，甘泉航空在服務(wù)方面表現(xiàn)非常理想，航班準(zhǔn)點(diǎn)率一度達(dá)到了 99%。
然而這家試圖進(jìn)入長(zhǎng)途航線的低成本航空公司的經(jīng)營(yíng)狀況并不好。自從開(kāi)業(yè)以來(lái)一直狀況不斷，最終以累計(jì)虧損 10 億港元于 2008 年 4 月宣告破產(chǎn)。
業(yè)內(nèi)人士在分析甘泉航空的失敗經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，世界上主要低成本航空公司無(wú)不采用支線飛機(jī)飛短途航線，但甘泉航空卻采用波音 747-400 這樣的大型飛機(jī)，機(jī)艙內(nèi)設(shè)有 81 個(gè)商務(wù)艙位和 278 個(gè)經(jīng)濟(jì)艙位，或 71 個(gè)頭等加商務(wù)艙位和 268 個(gè)經(jīng)濟(jì)艙位，機(jī)型偏大，過(guò)多的商務(wù)艙和頭等艙也并不利于節(jié)省成本；另一方面，甘泉航空主打歐美航線，與其定位不符。
甘泉航空的失敗證明了低成本航空公司飛長(zhǎng)途確非易事。
然而另一家低成本航空公司卻試圖打破了這種傳統(tǒng)觀念。在 2007 年，馬來(lái)西亞亞洲航空公司控股的亞洲航空長(zhǎng)途公司（下文簡(jiǎn)稱“亞航 X”）成立，與一般低成本航空選用空客 A320 等單通道小飛機(jī)不同，亞航X 選用的都是空客 330，專飛五小時(shí)以上的國(guó)際航線。
2008 年， 亞航X 的收入為 2.3 億馬幣，2009 年的收入即增加了兩倍多，達(dá)到 7.2 億馬幣，并開(kāi)始盈利。2010 年的收入再次突破新高，達(dá)到 13 億馬幣。到了 2011 年，亞航 X 的盈利達(dá)到 4000 萬(wàn)馬幣。
“我們成功的秘訣，首先是有效地控制成本，其次是進(jìn)行良好的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷，另外還有設(shè)計(jì)完善的網(wǎng)絡(luò)和航點(diǎn)。” CEO 阿茲蘭·奧斯曼-瑞尼總結(jié)說(shuō)。
在成本控制方面，亞航 X 每個(gè)可用座位每公里的飛行成本為 2.8 美分，而絕大多數(shù)亞洲航空運(yùn)輸企業(yè)的成本為 7 美分左右，歐洲和美國(guó)的航空公司更是高達(dá) 8-10 美分。
亞航X 是如何實(shí)現(xiàn)如此低的單位成本的？“我們的空客 330 一天的利用時(shí)間可以達(dá)到 16 到 17 個(gè)小時(shí)。” 阿茲蘭說(shuō)。而傳統(tǒng)的航空公司的飛機(jī)日利用率只有 12 小時(shí)。
如此高的飛機(jī)利用率得益于亞航 X 高效的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間。阿茲蘭介紹說(shuō)，亞航 X 到站后的停站轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間正常是一個(gè)小時(shí)左右，最快只有 25 分鐘，這不僅在最大限度上提高了飛機(jī)的使用效率，也大大降低了運(yùn)營(yíng)成本。
另一方面，由于亞航X 的飛機(jī)平均機(jī)齡只有 2 年，不僅節(jié)約了維修成本，在機(jī)場(chǎng)起飛前檢查需要的時(shí)間也更短。這也為他們節(jié)省了大量租用停機(jī)坪的費(fèi)用。
成本控制體現(xiàn)在每一個(gè)細(xì)節(jié)上。比如，亞航的飛行員在開(kāi)飛機(jī)的時(shí)候，加油的力度都要學(xué)會(huì)控制；一架飛機(jī)載有多少客人，有多少人是需要點(diǎn)餐的，有多少人是不吃的，都會(huì)在飛機(jī)起飛前通過(guò)訂票環(huán)節(jié)搞清楚，這也意味著起飛前可以準(zhǔn)備適量的食物，這樣也可以節(jié)省不少燃油。
“我們目前是世界上航油使用效率最高的航空公司。”阿茲蘭說(shuō)，“去年我們每 100 公里的航油消耗是 2.2 升，而一些傳統(tǒng)的航空公司可能是 4 升。”
而在座位安排上，由于定位低成本，亞航 X 的飛機(jī)上也布置了更多的經(jīng)濟(jì)艙座位——傳統(tǒng)航空公司有更多頭等艙和商務(wù)艙。“亞航X 的空客 330 飛機(jī)是經(jīng)過(guò)改裝的，有 377 個(gè)座位，比一般空客 330 要多出 100 多個(gè)座位。”阿茲蘭說(shuō)。
“我們可以算這樣一筆賬，假如一年之中我們飛機(jī)的飛行成本是一樣的，但是我們多飛了 40% 的時(shí)間，并且我們每架飛機(jī)多了 30% 的座位，即使我們票價(jià)比其他公司低50%，一年的話我們也能掙到同樣的錢。”阿茲蘭說(shuō)。
卓有成效的成本控制，使得亞航 X 能夠提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)票價(jià)格。在相同航程的航班上，亞航 X 的機(jī)票價(jià)格與普通航空公司相比可以便宜 30%~80%，在一些促銷航線上甚至可以推出 0 元機(jī)票。
單憑具有競(jìng)爭(zhēng)力的低票價(jià)，還不足以與新航、國(guó)泰航空等傳統(tǒng)國(guó)際長(zhǎng)航線運(yùn)營(yíng)商搶客戶。亞航 X 很清楚，選擇合適的市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)更多潛在的需求，才是“開(kāi)源”的長(zhǎng)久之策。
“航空公司也像其他品牌一樣，要么做高端客戶，要么做大眾客戶。”阿茲蘭說(shuō)，“但是現(xiàn)在有很多品牌就是在中間上不去下不來(lái)。”現(xiàn)在大部分傳統(tǒng)航空都擁有頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，它想面對(duì)所有客人，但實(shí)際上每種客人的需求是不一樣的，比如頭等艙和商務(wù)艙，它對(duì)時(shí)間要求比較多，但是旅行者就對(duì)價(jià)錢比較敏感。
阿茲蘭舉例說(shuō)，好比保時(shí)捷，它肯定不會(huì)去賣便宜的車；像沃爾瑪，它肯定不會(huì)去賣香奈兒的包。但是傳統(tǒng)航空公司恰恰想這樣做，想通過(guò)所有市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大它的收入，但實(shí)際上這不是一個(gè)很好的策略。
主動(dòng)為消費(fèi)者創(chuàng)造需求，也是亞航 X 能在短時(shí)間內(nèi)取得成功的原因之一。比如在開(kāi)通成都航線的時(shí)候，很多馬來(lái)西亞人甚至都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)成都，亞航X 就投放了大量介紹成都的廣告，熊貓、西藏和九寨溝等也一并被囊括在廣告中。
亞航近年來(lái)做了大量品牌建設(shè)，例如贊助英超的女王公園巡游者隊(duì)等。“由于我們宣傳了很多吉隆坡和亞航品牌，旅客就會(huì)很好奇地想試一下。”阿茲蘭說(shuō)，比如從上海飛往澳大利亞的旅客就會(huì)覺(jué)得，在吉隆坡中轉(zhuǎn)一下，一次旅行可以游玩兩個(gè)目的地。“我們是主動(dòng)地通過(guò)品牌的建立，來(lái)激發(fā)旅行者對(duì)旅行的渴望，然后達(dá)到我們出售機(jī)票的目的。”
11 月 22 日， 亞航 X 宣布， 明年 2 月 20 日將開(kāi)通上海至吉隆坡的直飛航班。這條航線的開(kāi)通意味著亞航已經(jīng)落戶中國(guó)三大航運(yùn)樞紐機(jī)場(chǎng)。
